Закрытость оффшорной сферы. Благо или вред?

Обычное интервью с экспертом проходит в формате довольно официального диалога между мной и моим собеседником. Общение происходит в переговорной, за столом, сидя друг напротив друга. Интервью с Александром Алексеевым, управляющим партнером компании GSL Law & Consulting, для меня началось с экскурсии по офису GSL, с краткого повествования о предпосылках стилистики офиса, восприятии его сотрудниками компании и клиентами. Вообще, в ходе нашего разговора мы очень часто возвращались к теме сотрудников и ценности каждого отдельного специалиста для компании, роли личности в результатах команды. Но так как генеральной линией нашей беседы была закрытость сферы международного налогового планирования, то именно этим вопросам мы уделяли особое внимание.

Алексей Данилов, Proofshores

(Алексей Данилов) - Александр, сфера международного налогового планирования – это закрытое сообщество клиентов и юридических фирм, можно ли как-то оценить его масштабы? И какова доля тех, кто регистрирует оффшоры не через российских интродьюсеров?

(Александр Алексеев) - Есть большая доля клиентов, которые никогда не придут к российским посредникам: они идут напрямую за рубеж. Какое их количество в отношении к тем клиентам, которые готовы обращаться к российским посредникам, сложно оценить, потому что мы не сможем учесть всех швейцарских, кипрских, английских, лихтенштейнских, сингапурских, гонконгских и иных провайдеров, которые могут обслуживать русских клиентов напрямую. Если аналогичную идею спроецировать на банковскую сферу, то могу рассказать пример. В 97 году мой партнер встречался с одним из старейших адвокатов в Лихтенштейне, и тот ему говорит: «Угадайте, в каком году я впервые встретился с клиентом из России». Как бы Вы ответили?

(А. Д.) – В 84?

(А. А.) – Нет! В 68! Это, конечно, отдельная история о том, кто это мог быть. Скорее всего, это было связано с внешней торговлей или со спецслужбами, а, может быть, даже и тем и другим вместе взятым, но факт остается фактом: очень сложно посчитать, сколько российского бизнеса обслуживается там напрямую. Мы немножко смогли оценить масштабы, когда стали проводить свои семинары: огромное количество их участников говорят, что они обслуживаются напрямую, так как это желание собственников, но консультироваться по ряду вопросов все равно приходится у нас, так как качество обслуживания и консультирования не всегда устраивает. Поэтому вопрос закрытости оффшорного бизнеса в России – животрепещущий. Но есть и обратная сторона этого вопроса. Так как мы имеем офисы в ряде юрисдикций и самостоятельно регистрируем компании в таких странах как Кипр, Британские Виргинские острова, Великобритания, то мы очень жестко подходим к due diligence наших клиентов. Но самое интересное, что порядка трети клиентов сразу же говорят: «Нет у нас все в порядке, мы не боимся раскрывать свою информацию, потому что нам скрывать нечего».

(А. Д.) – Почему тогда клиенты скрывают сам факт работы через оффшоры?

(А. А.) – Я сейчас говорю о тех, кто не скрывает, и мы как раз и работаем с такими, которые не скрывают. Именно поэтому у нас есть семинары: «Владение оффшором вбелую», «Открытие счетов официально» и так далее. Есть те, кто использует абсолютно законные способы, и даже раньше был такой реестр российских инвестиций за рубежом, вот они там регистрировали факт покупки оффшора. Они стремятся к транспарентности. Вообще эту идею еще в 2003 году Ходорковский начал продвигать, раскрывая структуру своей компании.

В настоящее время очень многие из крупного бизнеса: Альфа, Лукойл, Русал управляются от имени зарубежных компаний, вполне открыто и официально, потому что в этом и заключается международное налоговое планирование.

Не уклонение, а налоговое планирование, то есть использование соглашений об избежании двойного налогообложения. Да есть такое понятие как treaty shopping – это злоупотребление использованием подобных налоговых соглашений, вот мы делаем так, чтобы этого не было.

(А. Д.) – На Ваш взгляд, атмосфера на рынке международного налогового планирования перегрета участниками, юридическими фирмами, которые массированно убеждают клиентов, что все, что связано с оффшорами надо скрывать, что надо ориентироваться на максимальную конфиденциальность предоставляемых услуг и преподносят это как одно из своих основных преимуществ?

(А. А.) – И нет, и да. Я не буду возражать против того, что атмосфера перегрета. Вопрос о конфиденциальности поднимался за последний год несколько раз, последний случай – это когда была опубликована похищенная у агента с виргинских островов база данных. Здесь говорить о необоснованной перегретости, наверное, не приходится, а вот дальше по поводу того, что фирма, находящаяся в Москве заявляет, что наши данные стопроцентно конфиденциальны, в этом есть либо намеренное введение клиентов в заблуждение, либо недостаток опыта. Просто данная фирма еще не сталкивалась с подобными ситуациями, и от нее не требовали предоставить необходимую информацию. Бывает, что через 10 лет доходят волны от заведенного уголовного дела.

(А. Д.) – Скажите, насколько, по Вашему мнению, должна быть публичной компания, которая специализируется на оффшорах, на международном налоговом планировании?

(А. А.) – Есть разница в бизнес-концепциях и бизнес-моделях.

Потому что и «большая четверка» занимается международным налоговым планированием и, соответственно, занимается регистрацией оффшоров. Но это – абсолютно публичные компании.

Это вариант бизнес-концепции. Я соглашусь, что подобные компании должны быть в определенном смысле непубличными. Как говорится, деньги любят тишину. Однако смотрите, непубличная юридическая фирма, как правило, крохотная. Она обслуживает очень небольшое количество клиентов. Ей не нужно вкладываться в рекламу. Ее издержки ограничивают приток клиентов к ней. Это компания, в которой, допустим, один или несколько специалистов и небольшое количество клиентов. На мой взгляд, профессионализм привязан к опыту, опыт привязан к обороту, оборот привязан к клиентам. Клиентов нет, значит меньше оборота, меньше опыта, меньше знаний. Поэтому они в какой-то мере закуклены и не могут быть специалистами сразу во всем, их компетентность ограничена. У нас в компании нет ни одного специалиста, который бы был экспертом во всех направлениях, потому что просто невозможно быть профессионалом во всех сферах сразу, и поэтому у нас работает множество экспертов в конкретных областях.

(А. Д.) – Но опять-таки, если говорить о публичности юридических фирм, мы получили следующую логическую цепочку: квалификация компании связана с большим количеством сотрудников, имеющих широкий спектр компетенций, а это возможно только в крупной компании, которая априори становится публичной?

(А. А.) – Да. Просто потому, что не будет незаметной компания, которая обслуживает несколько сотен или тысяч клиентов. Пусть даже она не дает рекламы, хотя реклама – это, конечно же, определенное подспорье. Еще большую роль играет рекрутинг. Хотя у нас ротация персонала гораздо ниже, чем в зарубежных компаниях, работающих в России, но размер и длительность работы компании на рынке приводят к тому, что существенное количество сотрудников от нас ушло. Многие перешли работать в инхаус, к клиентам, кое-кто уехал из страны. Но, так или иначе, информация расходится, и компания не может не становиться публичной.

(А. Д.) – Если вернуться к вопросу конкуренции, какие компании на Ваш взгляд близки к GSL?

(А. А.) – Есть ряд компаний, к которым я не могу не относиться уважительно по той причине, что все это время они оставались на рынке, и хоть и не завоевывают новые позиции, но имеющиеся не теряли. Это и Andersen BS, которые работают на рынке с 92 года, DS Express с 93 года, Веста с 89 года. По некоторым позициям они опередили GSL. Например, Веста книгу об оффшорах выпустила в 93 году, а мы только в 2010. К этому нельзя относиться неуважительно.

(А. Д.) – Периодически сотрудники уходят из компаний, создают свои собственные фирмы, и зачастую за ними уходят клиенты, с которыми они общались. Отслеживаете ли Вы подобные случаи и как реагируете на подобные события?

(А. А.) – Да. У нас было 2 подобных случая. Первый случай был в 2005 году, когда два наших сотрудника ушли и организовали собственную фирму, но ухода клиентов за ними не было в силу этичного отношения с их стороны по отношению к нам, и в силу того, что мы определенным образом противодействуем уводу клиентов. Второй случай был, когда наш сотрудник объединился с банкиром, у которого была своя большая база клиентов, и наших клиентов они также не забирали. Поэтому я с уверенностью могу говорить о том, что мы не теряем клиентов в подобных ситуациях.

(А. Д.) – В таком случае у меня тот же вопрос под другим углом. Клиенты, обслуживающиеся в компании GSL, в большей степени ориентированы именно на компанию как некий механизм или все же на конкретного юриста, с которым они взаимодействуют при разработке каких-то схем владения и управления своим бизнесом?

(А. А.) – Как всегда в подобных вопросах, главное – это чувство меры. С одной стороны клиент всегда хотел бы общаться с одним и тем же человеком, если ему этот человек комфортен. Но если все клиенты устремятся на одного человека, то это приведет к тому, что он будет перегружен, и что качество его работы упадет, чего нельзя допускать, а, следовательно, надо создавать несколько «центров компетентности», что собственно мы и делаем. У нас работа строится на основе неких команд, состоящих из консультантов и одного или двух его помощников. Это сделано как раз для того, чтобы не перегружать специалистов и не допускать падения уровня качества обслуживания.

(А. Д.) – Взаимоотношения клиента с компанией можно представить, на мой взгляд, в виде некого жизненного цикла: клиент приходит в компанию, начинает ее постепенно узнавать, она узнает его. Его потребности в консалтинге растут. И вот тут возникает вопрос – к кому клиент должен обращаться в вашей компании по вновь возникшим вопросам. Есть ли институт персонального менеджера или какой-то его аналог?

(А. А.) – Мы думали ввести персональных менеджеров в отношении группы особо важных клиентов, у которых был бы некий координатор при общении с остальной фирмой. Но отказались от этой идеи, потому что с одной стороны у клиента появляется соблазн задавать координатору профессиональные вопросы, а с другой стороны у координатора по прошествии времени и появлении какого-то опыта возникает иллюзия в способности отвечать на них. А это на самом деле все же не так, не достаточно будет его компетенций. Я понимаю, что есть место такому явлению как family office, когда банкир обслуживает различные интересы своих клиентов, но он сам при этом не решает большинство проблем.

(А. Д.) – Да, это так, но он обеспечивает логистику процессов. Как в таком случае логистика процессов организована у вас?

(А. А.) – У нас создана внутренняя информационная система, которая связывает наши офисы. В ней реализован функционал, благодаря которому можно посмотреть трэйсинг всех действий, которые были произведены с тем или иным клиентом или заказом. И с помощью этого трэйсинга любой сотрудник может вести диалог с клиентом по его вопросам.

(А. Д.) – Но клиент к кому изначально все же обращается?

(А. А.) – У него есть закрепленные за ним консультанты, к которым он обращается. Если консультант занят, то к помощнику.

(А. Д.) – Если говорить о рекрутинге. Каков подход GSL к найму сотрудников? Вы предпочитаете брать уже сложившихся профессионалов или людей, которых нужно и еще не поздно чему-то научить?

(А. А.) – Если говорить о юристах и о такой позиции в отделе российского аудита как внутренний аудитор, то их мы ищем состоявшихся. Всех остальных: помощников юристов, помощников бухгалтеров, помощников аудиторов мы берем либо сразу после университета, либо совсем с небольшим опытом и потом выращиваем. Посмотрев на наш тест для кандидатов на работу, Вы поймете, что мы определяем, прежде всего, способность людей работать и учиться, а не уже имеющиеся знания. Поэтому мы ни разу не брали человека из конкурирующей фирмы. Потому что его надо переучивать.

(А. Д.) – А юристов?

(А. А.) – Юристов мы можем взять из большой четверки или из ILF-ов. Теоретически, мы можем взять адвоката, потому что это тоже определенный показатель готовности человека работать несколько больше, чем общепринято. Но есть и обратная сторона: GSL для многих стал некоторым трамплином, люди от нас перешли в очень крупные компании, которыми нам никогда не стать (пример – международный автогигант или крупнейшая сырьевая компания, или старейшая международная юридическая фирма). Но, случаются у нас и «кам-бэки», возвращения назад, потому что у нас им работать было комфортнее, там все-таки на порядок выше и нагрузка, и ответственность.

(А. Д.) – Вы готовы принимать назад?

(А. А.) – Не всех, но да, готовы.

(А. Д.) – Следующий вопрос опять-таки возвращает нас к теме закрытости сферы. По моему личному мнению, закрытость сферы приводит к тому, что клиенты оказываются незащищенными и не обладают всем необходимым объемом информации о стандартах обслуживания, приемлемых на рынке. Достаточно сложно сравнивать качество работы различных юридических фирм, какие подходы считаются допустимыми в бизнесе, а какие – выход за рамки. На ваш взгляд: так оно и есть? И если да, то, как эту ситуацию можно изменить?

(А. А.) – Да, так и есть. Клиенты с трудом могут все это сравнить в силу особенностей бизнеса. Если ты регулярно покупаешь бумагу, то тебе легче понять стандарты того, как должны вести себя продавцы на рынке поставок бумаги. С оффшорами все немного иначе, они все же не так часто покупаются. И во-вторых, понимание некомпетентности и непрофессионализма может прийти поздно, то есть только спустя несколько лет работы становится понятно, что результаты налоговой схемы, что была тебе изложена, оказались не теми, что оказались на самом деле сейчас. С другой стороны, возможность сравнения существует, но это больше характерно для крупных компаний, регулярно пользующихся услугами в этой сфере. Например, ситуация прошлого месяца: к нам от одного из клиентов поступила табличка с перечнем основных действий в зависимости от типологии документов и соответствующим этим действиям срокам исполнения. У нас спросили: «Сможете обеспечить эти сроки? Тогда мы у вас останемся на обслуживании». Поэтому сравнивать все же можно, в том числе и для нашей индустрии.

(А. Д.) – Есть ли у Вас какие-либо принятые стандарты при работе с клиентами?

(А. А.) – Есть. Например, ответ на каждое письмо должен быть сделан в течение 24 часов, по крайней мере, должен быть ответ о том, что вопрос принят в разработку и срок решения такой-то. Получается: скорость ответа, скорость реакции на ошибку, возможность признать свою ошибку.

(А. Д.) – Ваши клиенты всегда правы?

(А. А.) – Нет. И я бы с сомнением отнесся к суждению, что клиент всегда прав. Иногда недостаточность осведомленности, недостаточность сдержанности делает работу с клиентом невозможной. В этих случаях мы предлагаем клиенту расстаться. Иностранцам я люблю говорить фразу, что мы достаточно крупные, чтобы позволить себе работать не со всеми. Иногда клиенты ориентируются на бизнес стандарты другой страны или другого времени. Особенно четко это прослеживается на клиентах из Казахстана, Украины. Они ориентируются на подходы, которые в России были 7-10 лет назад, прежде всего в понимании due diligence, допустимости подлога и фальсификации документов. Вопрос о том, выдаем ли мы штамп подписи номинального директора, я последний раз в России слышал в районе 95 года, может, чуть попозже. Клиенты, задающие подобные вопросы, не могут быть правы априори.

(А. Д.) – То есть вы отказываетесь работать с такими клиентами в итоге?

(А. А.) – Да, но это и позволяет существовать на рынке компаниям, у которых не такой подход. Еще одна наша принципиальная позиция – не работать с клиентами PEP (politically exposed persones – публичные политические персоны).

(А. Д.) – В России?

(А. А.) – На самом деле не только в России. За рубежом тоже. Это наша осознанная практика, чтобы обеспечить существование наших зарубежных офисов. На BVI мы первые и единственные русские, имеющие лицензию регистрационного агента. Именно поэтому мы под особо пристальным вниманием. В силу этих причин мы отказываемся работать с политическими силами любой направленности. Но с другой стороны подобные клиенты на самом деле сами стараются не общаться с российскими посредниками, а обращаются напрямую к регистраторам в Швейцарии или на Кипре, поэтому это общий тренд, поддерживаемый с обеих сторон.

(А. Д.) – Какая позиция в вашей компании относительно ошибок консультирования? Бывают ситуации, Вы сами об этом говорили, что спустя несколько лет может выясниться, что предложенная консультантами схема приводит совсем не к тем последствиям, которые ожидались.

(А. А.) – Да, бывают спорные ситуации, хотя, конечно, мы и максимально стараемся предусмотреть все возможные риски, получить консультацию от сторонней юридической фирмы, предупреждаем клиента обо всех рисках, но все же, что-то может поменяться в судебной практике за это время, новые законодательные акты могут быть приняты, разные причины возможны.

Так вот, мы готовы признать свою неправоту, если это все же окажется нашей виной. Для таких ситуаций у нас есть страховка.

(А. Д.) – Насколько мне известно, на российском рынке международного налогового планирования больше ни у кого нет подобной страховки.

(А. А.) – Мы первую страховку сделали в 2005 году на нашу аудиторскую компанию. Затем она понадобилась для наших иностранных офисов, потому что она там просто является одним из условий лицензирования. Она у нас еще ни разу не работала, но мы все равно за нее платим. Ее достаточно сложно реализовать, поэтому если это не сумасшедшие деньги, равноценные стоимости бизнеса, то нам проще как-то самостоятельно решить спорный вопрос. Наши ключевые сотрудники в зарубежных офисах часто просят подобную страховку для них, это входит в условия найма.

(А. Д.) – Страховка распространяется на консультации, которые даются в московском офисе?

(А. А.) – Да. Потому как в таком ключе мы понимаем этику бизнеса. Мы стараемся не совершать ошибок, но если уж мы ошибемся, то мы признаем свою неправоту.

(А. Д.) – Размер покрытия – это закрытая информация?

(А. А.) – Я, если честно, не могу вспомнить, я помню стоимость самой страховки, но не покрытия, потому что я изначально держал в голове мысль, что мы вряд ли когда-то будем ее реализовывать. Скажем так: размер покрытия сравним со стоимостью нашего бизнеса.

(А. Д.) – Последний вопрос, который я хотел бы задать, есть ли у GSL миссия в глобальном ее понимании? Понятно, что есть желание зарабатывать деньги, но помимо этого?

(А. А.) – Миссию формируют партнеры. В моем понимании миссия компании – это то, что считаю правильным делать именно я. Это идея, которая будет сплачивать людей. Именно поэтому мы так тщательно занимаемся рекрутингом, чтобы можно было впоследствии реализовать какую-то важную идею. И, может быть, сейчас мы к этой идее подходим. Она не имеет отношения к бизнесу, она чисто гуманитарная. В чем она состоит, я пока не буду говорить, только скажу, что надеюсь ее реализовать совместно с командой компании.

(А. Д.) – Будем надеяться, что у Вас все получится.

(А. А.) – Спасибо.